中国制造被电商重构 众包模式崛起(2)

　　同时，众包的另一大特征，就是要突破企业资源的刚性，比如土地资源的不动、人力资源的封闭、货币资源的专属，建立行业资源的柔性，比如由设计资源输出设计成果、生产资源输出产能计划、渠道资源输出渠道订单、媒体资源输出投入时空，检测资源输出鉴定成果等。

　　这种平行发包、互为外包的设计存在多种组合模式，它可以“需求定义”为起点，也可以“工业设计”为起点；可以“产品研发”为起点，也可以“质量管控”为起点；可以“生产制造”为起点，也可以“品牌合作”为起点，打通整个链条，再基于市场原则进行利益分成。

　　而作为众包平台发起者和组织者的苏宁，则更希望通过平等谈判获取创新产品的包销利益，之所以说是平等谈判，则是源自产品本身对消费者需求的满足能力在包销期限及包销方式、包销渠道等方面进行不同的安排。

　　按照苏宁的目标，2015年苏宁众包的销售规模预计可达250亿元，到2017年销售额将达450亿元。而众包商品也将由早期聚焦于3C、家电以及互联网化智能硬件产品慢慢扩展，后期会陆续将产品延展到母婴产品、百货日用品、家居用品、文化娱乐衍生产品等品类中去。

　　这个数据，意味着在苏宁的销售额中，众包产品将会占1/4到1/3的份额。苏宁副总裁王哲就表示，“我们今天的苏宁众包，是在互联网时代苏宁总包、分包的转型升级，是在重视与大企业、大品牌合作的同时，全面启动对中小企业创新资源的投入和整合服务。因为我们认为，最活跃、最丰富、最颠覆性的创新，往往萌发于中小企业甚至个人创业。”

　　苏宁董事长张近东则进一步表示：“从全球零售发展的趋势来看，零售企业应该拥有自己的自主产品。这也将是改革中国制造企业全球地位的重要方式。”

　　众包落地是关键

　　尽管众包在TMT圈子里正变得越来越火，而苏宁也试图打造出中国链条最长最全的众包平台，但是如何将这一良好的设计进行现实上的落地，却正考验执行者的能力。

　　在对众包平台的组织实施和打造方面，行业参与者显然采用了不同的做法。以海尔为例，众包平台是其打造海尔文化帝国的重要方式，因为内部创新远远不能实现其在文化帝国上的畅想，众包的合作和迭代却可以不断实现资源的互补，最终推动创意产品趋于完美。虽然同样锁定智能硬件领域，但海尔在这方面更强调文化的取向让它成为电器之外的另一个产业，所以海尔单纯成立了公司来打造这一平台。

　　但苏宁不同，苏宁推出众包的初衷在于意识到消费者对个性化窄众产品的需求，苏宁要想在零售产业上继续领跑，在这些创新产品上的布局就不可或缺。因此，众包平台更多的是作为采购资源上的创新。

　　体现在组织实施方面，苏宁不是单纯成立公司或企业，而是在苏宁云商集团在组织内部成立了近百人的最高级别的项目部。为凸显对项目部的重视程度，该项目部由苏宁云商集团总裁金明先生担任总协调，王哲担任常务副总协调，负责苏宁众包项目部的日常管理工作。项目部下设战略合作推进中心、采销中心、市场中心、服务中心，各相关事业部组成项目团队负责苏宁众包各业务运营模块的具体推进工作。

　　当然，在苏宁打造的众包平台上，品牌制造企业并非被动者，他们同样在主动出击，比如寻找好的创意产品，借助企业自身的制造优势和品牌优势实现大规模营销。而据苏宁透露的数据显示，在2013年，苏宁与品牌制造企业的C2B定制商品已经达到了200亿元的规模。

　　而市场上的一些自媒体组织，则更多地发挥其在行业上的资源优势、对粉丝的影响力以及圈子对资金的整合能力。一位开始涉足众包方式的自媒体人表示，“我们对产品会有很好的判断和认识，每个人控制的资金盘子虽不大，但一些朋友联合一下，就可以进行十几亿元的投资，所以我们这些人会一边做自媒体，一边盯着可行性的项目，做些天使投资或风投。”

　　尽管众包者充满野心，但是，业内人士仍然表示，“众包平台的落地仍然是一个大问题，谁是最终的负责人，利益如何分配，谈判如何保证公正，大数据如何更好鉴别创意产品都需要市场的考验。”

　　而在众多考验中，知识产权问题首当其冲。因为在互联网时代的铁三角模式之下，设计、制造、营销三个端点中，设计端的力量最分散最薄弱，同时也是最需要保护的地带，这就需要平台上对知识产权保护提出有力的措施，否则盗版、山寨、设计剽窃将最终扼杀设计的动力之源，让基于设计特色源起的互联网众包流于一场概念。

(责任编辑：DF143)